סמנכ"ל
טכנולוגיות עסקיות – בעיה או הזדמנות?
מאמר זה פורסם בגליון Information Week מספר 1386, עמ' 90-91. http://informationworld.co.il/infw1386/#
בתקופה האחרונה רבים הדיונים על מקומו של המנמ"ר (מנהל מידע
ראשי). רבים שואלים אם לא מתחילים להצניח אנשי עסקים לתפקידים אלו. בחלק מהחברות
מנהל מערכות המידע אינו חבר בהנהלה הבכירה.
עם השתנות השימוש בטכנולוגיות המידע וטכנולוגיות בכלל בחיים הכלכליים,
צריך לשים לב לשינויים הקורים בסביבת מוביל הטכנולוגיה בחברה.
בעבר הרחוק המחשבים נכנסו לחברות ולארגונים דרך מחלקת הכספים, כיוון
ששימשו לניהול חשבונות יעיל ומהיר יותר. מטבע הדברים, מנהל טכנולוגיות המידע היה
כפוף למחלקת הכספים.
עם השנים נכנס המחשוב גם לאמצעי היצור אך אלו נבנו בטכנולוגיות
ייחודיות ובד"כ נוהלו על ידי מחלקות היצור. עם הזמן חוברו גם מערכות אלו
למערכות המידע, ותפקיד מנהל מערכות המידע שודרג בד"כ – יותר אחריות, יותר
תקציבים.
ההסתכלות בפרספקטיבה היסטורית חשובה כדי להבין את התהליכים אותם
אנחנו, המנהלים, מועצות המנהלים וכל העובדים עוברים כיום. אם בעבר ניתן היה
במחלקות מסוימות בארגונים להסתדר בלי מחשוב או עם מחשב שולחני רגיל ותוכנות פשוטות
(אופיס), היום הדבר לא ניתן. בעידן בו רוצים סיפוקים מידיים, הטכנולוגיות רצות,
מוצרים ושירותים מוצעים במקביל ולא רק דרך פתח אחד בארגון (מערכות מידע) - מגיע
הזמן שנבחן שוב את הבעיה וההזדמנויות שהיא מביאה.
השאלה – האם את/ה היועץ/ת העסקית הטוב/ה ביותר לטכנולוגיות, היועץ/ת הטכנולוגי/ת
הטוב/ה ביותר לעסקים או סתם טכנולוג/ית?
הבעיה – בארגונים רבים מערכות המידע עוסקות בליבת המערכות הארגוניות,
אלו שלא ניתן בקלות להוציא החוצה, אלו שהארגון תלוי בידע המצוי במערכות המידע
הפנימיות. מערכות המידע בד"כ מתוקצבות בחוסר מול הדרישות, ובאותו זמן מנהלים
אחרים בארגון מתוסכלים מחוסר התגובה של מערכות המידע ומחפשים פתרונות בחוץ. אנחנו
עוסקים בעיקר בעבודה השחורה וה"זוהר" נמצא במחוזות אחרים.
האם הגיע הזמן להגדיר מחדש את המקצוע?
משיחות עם מנכ"לים שונים ומניסיוני כמנכ"ל בעבר, קיימות כאן
הזדמנויות רבות לאלו שיבינו איך "לתפוס את השור בקרניו".
קודם כל עלינו להבין ולהכיר היטב את התפישה העסקית המוליכה את החברה
או הארגון שלו אנחנו מספקים שירותים. אם תת-ארגון הכספים בארגון שלנו נותן שירותים
לתת-הארגונים האחרים, אנחנו כאנשי מערכות מידע נותנים שירותים לכל השאר וגם לתת-ארגון
הכספים. בידינו המידע, הכלים והידע הארגוני המרוכז ביותר, המלא ביותר, ובו תלוי
הארגון כולו. בידינו אמצעי הייצור הקריטיים של הארגון והיכולת לקבוע אם אלו יופעלו
ביעילות, ביצירתיות, בסיכונים מחושבים ומוקטנים ולטובת השגת מטרות הארגון. לשם כך
על מנהל המידע להכיר שלושה גורמים וליצור אינטגרציה ביניהם:
את תהליכי הארגון, את הקשרים ביניהם, את צרכי המנכ"ל, דרישות
מועצת המנהלים, צרכי מנהלי החטיבות או האגפים וצרכים ברמות הנמוכות יותר.
המגבלות הפנימיות (תקציב, סדרי עדיפויות, רגולציה, אחרות).
טכנולוגיות קיימות, חדשות ומתפתחות, מידת התאמתן לארגון ולצרכיו במקום
ובזמן המתאימים.
ההזדמנות שלנו - לבצע אינטגרציה
של הידע הפנימי והידע החיצוני תוך התחשבות במגבלות המעשיות למקסום התוצאות העסקיות
(או שוות הערך בארגונים שאינם עסקיים). להוריד מהמנכ"ל את העומס הנוסף הדרוש
לעסוק בנושאים של טכנולוגיה, לאפשר ולשפר תהליכים בארגון וליצור הזדמנויות תוך
שימוש מושכל בטכנולוגיה.
להלן אקרא לתפקיד "סמנכ"ל הטכנולוגיות העסקיות" –
מכיוון שההזדמנות קיימת בהובלת טכנולוגיות עסקיות לתועלת מרבית לארגון. במקום בו
בד"כ למנהלים האחרים פחות ידע וניסיון בטכנולוגיות החדשות והקיימות, במידה שנדע
להראות ערך מוסף נעזור גם לארגון וגם למיצוב התפקיד ולמיצוב האישי.
הצלע החשובה ביותר במיצוב התפקיד מחדש היא האנשים איתם אנחנו עובדים.
החל מהמנכ"ל, המשך בשאר הסמנכ"לים ומשם למועצת המנהלים, לעובדים,
ללקוחות ולספקים. כמי שאחראים למחשוב התהליכים וייעולם, יש לנו הזדמנות לראות את
התהליכים המלאים בחברה. אני ממליץ לעבוד עם המנכ"ל ולהבין את צרכיו. אחד מהם
בד"כ הוא לא להעמיס עודף מידע ובעיקר לא מידע טכני. יש לתקשר איתו במישור
התועלות ופחות במישור הטכני. חשוב מאוד גם להציג את התועלות לאחר ביצוע כל פרויקט,
יוזמה או שלב מהותי לתועלת הארגון. כך גם
לגבי הצגת הסיכונים בזמן מוקדם.
יצירת שיתופי פעולה
כחלק מהסתכלות כוללת, אני ממליץ לפעול בשיתוף עם כל ההנהלה בגישה של
הליכה משותפת לביצוע משימות כל מנהל בכיר, כאשר אנחנו השותפים שהולכים איתה או
איתו בתהליך מהלקוח הסופי של הארגון, אל כל תהליכי הלקוח עם הארגון ועד לביצועם
והמשוב ללקוח מתוך הארגון. לדוגמה, בחברת מסחר לעבוד עם סמנכ"ל השיווק על
תהליכים הקשורים להגעה ללקוחות, תוך העלאת רעיונות ואינטגרציה עם מחלקות המכירות,
התפעול, השירות וכו'. אנחנו יכולים בקלות רבה יותר מכל חבר הנהלה אחר למצוא את המקומות
בהם האינטגרציה יכולה לעזור לכל מנהל להצליח יותר בתפקידו ולארגון להצליח יותר
בסביבה התחרותי. את העבודה ניתן לבצע במקביל ובצורה דומה עם שאר המנהלים, ולהתקדם
עם כל אחד בהתאם לקצב המתאים למערכות המידע ולאותו תת ארגון. חשוב שנשמור על אובייקטיביות
לטובת הארגון תוך שיתוף פעולה הדוק עם המנכ"ל.
המנכ"ל עסוק בבעיות שונות משלנו. בד"כ בעבודה מול מועצת
המנהלים וכן בעבודה מול גורמים רבים אחרים. עלינו האחריות להעביר למנכ"ל
תמונה ברורה, קצרה, אמיתית של המציאות בכל הקשור למערכות המידע, לסיכונים
בפרויקטים, ובמידת האפשר להשפעת התקדמות בפרויקטים או השפעת טכנולוגיות חדשות (בין
אם אנחנו מאמצים אותן עכשיו או לא) על העסקים, היעדים, לוחות הזמנים והתוצאות.
עלינו לדעת להציע נכון במה להצטייד ומתי, במה לא להצטייד ובמה להצטייד בלי עזרת תת
– ארגון המחשוב אלא בעזרת גורמים חיצוניים.
למי שידע להפוך ליועץ הבכיר של הארגון ובעיקר של המנכ"ל ומועצת
המנהלים בנושאי הטכנולוגיה והשפעתה על עסקי הארגון, גדלים הסיכויים להתקדמות מעבר
לתפקיד זה ובוודאי לסיפוק מלא ועולה בתפקיד.
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה