המצגת הוצגה בכנס ERP.ORG ב- 12 במרץ 2013. קישור כאן.
| ||||||||||||||
הגדרות
כדי שנדבר בשפה אחת, אתחיל בהגדרות:
מכירה – העברת בעלות או חזקה בנכס או ידע מצד המוכר אל צד הקונה בתמורה ותנאים מוסכמים.
שיווק – לימוד שוק המטרה ויצירת דרישה למכירות (ביקוש).
קידום מכירות (קד"מ) – כלים ליצירת דרישה למכירות.
מכירה פשוטה
נתחיל בתיאור תהליך המכירה – מצד הלקוח (תהליך הרכישה של הלקוח).
התהליך מתחיל בצורך או רצון של הלקוח לרכוש מוצר מסוים או מוצר בתחום. לדוגמה – רכישת סמארטפון. הלקוח לפעמים צריך אותו לצורך עבודתו ולפעמים רוצה כיוון ש"לכולם יש". מבחינת המוכר אין היום הבדל אם המניע לרכישה הוא הרצון או הצורך. הלקוח מברר פרטים – עם חברים, באינטרנט וכו'. בשלב מסוים מקבל את ההחלטה, מבצע את הרכישה, ולאחר הרכישה וההפעלה משתף חברים ומשפחה בשביעות הרצון שלו.
המפתח – אדם אחד הוא זה שעובר את כל התהליך, הוא המחליט והוא המבצע. אם המוכר משכנע אותו, אותו מוכר יבצע את המכירה.
מכירה מורכבת
במכירה מורכבת מעורבים אנשים רבים בתהליך.
תהליך רכישת הידע יכול לכלול מספר אנשים. בחברה, לדוגמה, לפני החלטה על החלפת מערכת התקשורת עשויים להיות מעורבים, מלבד מערכות המידע, גם מחלקת התפעול ואולי יועץ חיצוני. המחליט עשוי להיות קבוצה של אנשים. יתכן שלאחר ההחלטה, אם העלות עוברת סכום מסוים, יהיה צורך באישור ההחלטה. בנוסף, כיון שההחלטה משפיעה על אנשים רבים בארגון, ימצאו תמיד התומכים והמתנגדים.
כדי להבין היטב את התמונה בטרם תתקבל החלטה, כדאי למפות את התומכים, את המתנגדים ואת היועצים ואף בהפרדה גדולה יותר – מי מגיע מהמקום המקצועי, מי מהכלכלי (כסף), מי מהצד התהליכי ומי מהצד הארגוני (השפעה על הארגון ועל האנשים – המעורבים ולא מעורבים).
שאלה נוספת שאנחנו צריכים לשאול את עצמינו היא – מי הלקוח? האם במקרה של הזמנת פרויקט ממערכות מידע או דו"ח, הלקוח הוא המזמין עצמו? המנהל שלו? הלקוח הסופי של הארגון?
נראה שהלקוח יכול להיות כל אחד מאלו או כמה מהם במקביל:
אני טוען – הלקוח הוא הלקוח הסופי של הארגון. כל השאר הם שותפים בהבאת פתרונות ומיקסום התוצאות של החברה בעבודה מולו. הדבר נכון בכל ארגון שיש לו מטרות, ולא רק בארגונים למטרות רווח.
מפתח להצלחת ארגון מערכות המידע – מיפוי נכון של הארגון והבנת מטרות הארגון, במקביל להבנת המשימות של כל אחד בארגון, כדי לעזור להם להצליח.
שיטת SPIN
השיטה הוצגה ע"י ניל רקהם בספר שנכתב בשנת 1988. הספר נכתב בעקבות ניתוח 35,000 שיחות מכירה במכירות מורכבות והאיר כמה נקודות:
השיטה מדבר על 4 סוגי שאלות:
ניל רקהם זיהה שאנשי מכירות המתרכזים במצב הקיים מאבדים מכירות ואינם אפקטיביים.
אנשי מכירות שבודקים את הבעיות הקיימות מביאים תוצאות טובות יותר.
דיון עם הלקוח על משמעות הבעיות והמצב על הלקוח ופיתוח הצורך, ובעיקר בעיות נסתרות בעלות משמעות רבה, מעלה את רמת התוצאות ושביעות הרצון של הלקוח בתהליך ואחריו.
התוצאות הטובות ביותר מתקבלות כאשר הלקוח הוא המציג את רצונו, את צרכיו ומשמעותם, ואת התועלת שלו מהפתרון אותו מציע איש המכירות.
האם אנחנו אנשי מכירות? אני מאמין שכולנו אנשי מכירות במידה מסוימת. אגף מערכות המידע מוכר פתרונות ובמיוחד היום, כאשר ניתן לקנות פתרונות גם בחוץ (ענן וכו'), אנחנו צריכים למכור ולמכור היטב. כיוון שמדובר במכירה מורכבת ומתמשכת, אנחנו צריכים, בעבודה עם כל גורם בחברה, להביא כמה שיותר מהר כל דיון לכך שהמשתמשים שלנו ידברו על רצונם, צרכיהם, משמעותם, התועלת בשבילם ולא פחות חשוב – איך זה מועיל לארגון וללקוחות הסופיים שלו. כך נשיג תוצאות טובות יותר ושביעות רצון גבוהה יותר (שתגרום להעדפתנו כנותני הפתרונות על פני פתרונות חיצוניים).
על המיתוג
תפקיד המיתוג הוא ליצור ערך בעיני הלקוחות והשותפים. לדוגמה – נעל ספורט של יצרן ידוע (נייק, אדידס וכו') עולה מאות רבות עד אלפי שקלים. נעל לא ממתוגת עשויה לעלות כמאה עד מאתיים שקלים. המיתוג יוצר ערך נתפס גבוה בעיני הלקוחות. על כן תפקידו לטפל בתפיסתנו בעיני לקוחותינו.
יצירת מיתוג וערך למערכות מידע חשובה גם לטובת הארגון. מספיק להזכיר את עבודת קופות החולים והבנקים ביצירת יישומים סלולרים וגישה מהאינטרנט לעבודה מולם, דבר המשפר את תחרותיות הארגון ומעלה את שביעות הרצון של הלקוח הסופי. הדבר נעשה על ידי מחלקות מערכות המידע בשיתוף עם הגורמים המתאימים בארגון וממתג גם את הארגון אבל גם את מערכות המידע בתוכו.
מיתוג מתאים יקבע מתי פונים לאגף מערכות המידע בחברה ומתי עוקפים אותו. אנחנו צריכים לדעת מתי מנהל בארגון רואה אותנו כשותפים לדרך, כמקדמים, כיוזמים או אולי כחסמים. ובסופו של דבר כל מנהלת ועובד מנסים להבין אם מערכות המידע מקדמים אותם או אותו או עוצרים.
קידום מכירות
גם פרויקטים שנהגו על ידי מנהל או מנהלת בארגון או פרויקטים לטובת שדרוג מערכות המידע, יתקבלו טוב יותר על ידי האנשים בארגון ויעוררו פחות התנגדויות לשינוי אם נקדם אותם בזמן ובצורה חכמה.
לדוגמה , בחברה מסוימת ניסיתי להכניס אתר מידע פנימי לטובת הדרכות ושימור ידע. הדבר נעשה מתוך הבנה שבחברה אין הסכמה על תהליכים מובנים לגמרי, תחלופה גבוהה של אנשים מצריכה משאבי הדרכה רבים שלא קיימים, וצריך ליצור דרך לשימור ידע. אתר פנימי ייתן ערך מוסף גם בהעברת מידע לאנשים בחברה על הנעשה באגפים אחרים.
כצפוי היתה התנגדות של חלק מהמנהלים לתהליך, חלק היו קטני אמונה ורוב המשתמשים לא ידעו בכלל שקיים דבר כזה. הפתרון היה הכרזה על תחרות נושאת פרסים לקביעת שם לפורטל הפנימי של החברה. היה בזה רצון לשימוש בתחרותיות האנשים כגורם מדרבן, ברגע שהוכרזה התחרות, החלו להגיע הצעות. בנוסף נקבע שהשם שייקבע יקבע על ידי הצבעה של כל העובדים בחברה. הפרס שהוכרז היה של 500 ₪ למחלקה הזוכה, שינוצל לפי שיקול המציע הזוכה.
התוצאות:
דוגמה – יצירת שותפות עם ארגון המכירות
כדי לשתף פעולה עם כל אחד מהאגפים בחברה או בארגון, אנחנו צריכים לשאול את עצמינו מספר שאלות:
אדגים זאת בעזרת דוגמה של יצירת שותפות עם ארגון המכירות במהלך העברת כל מערכות המידע מאוסף של מערכות ותיקות למערכות ERP חדשות שנעשה ביום אחד, בלי לגרום לעצירת הארגון או המכירות ובלי לפגוע משמעותית בשביעות רצון הלקוחות הסופיים.
המפתח היה לזהות את שרשרת הערך מהלקוח הסופי אחורה, להבין את הצרכים והרצונות של כל אחד ולמצוא ביחד עם ארגון המכירות דרך ופתרונות שיענו על אלו בצורה מיטבית בהתאם ליכולות הקיימות.
התחלנו בהסתכלות על הלקוח הסופי וצרכיו:
צרכי איש המכירות:
צרכי מנהל המכירות:
כך השגנו שיתוף פעולה לתוצאות במטרו מוטור:
סיכום
אני מאמין שאלו המפתחות להצלחת אגף מערכות המידע והטכנולוגיות העסקיות:
| ||||||||||||||
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה